Миссия организации (понятие, цели, принципы, функции, особенности)

Содержание:

Современные подходы к понятию «миссия» организации и ее значение

В современное время наличие собственной миссии организации является условием устойчивого развития и сохранения конкурентоспособности фирмы в долгосрочной перспективе.

Миссия, наряду со стратегией организации, являются элементами стратегического выбора, связанного с процессом планирования.

Миссия (лат. missio — посылать) – это генеральная цель организации, определяющая смысл ее существования, тогда как стратегия предполагает набор действий, определяющий линию поведения организации на долгосрочный период.

Автор первого в России учебника «Стратегическое управление» О.С. Виханский — выделяет широкое и узкое понимание миссии. В широком понимании миссия — это философия и предназначение, смысл существования организации, а в узком понимании — это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация.

По мнению М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури, основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования — обозначается как ее миссия, а цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

П. Друкер определяет миссию как основную цель, ради достижения которой компания создается. Миссия имеет комплексный характер, включает в себя как внешние, так и внутренние ориентиры деятельности компании, выражает сущность делового успеха, к которому она стремится.

Таким образом, миссия организации имеет многосмысловое содержание:

миссия как философия компании, в которой раскрывается ее предназначение, отражается смысл существования организации, ее отличие от других компаний;
миссия как развернутая характеристика компании, в которой указаны основные на правления ее деятельности, перечисляется выпускаемая продукция, рынки сбыта, конкурентные преимущества, основные группы клиентов.
миссия как девиз формулируется ярко и образно для доступного восприятия и усвоения.

Хорошо сформулированная миссия проясняет, чем является организация, и какой она стремится быть, а также показывает отличие данной организации от других, ей подобных.

Вот почему миссия должна иметь расшифровку по следующим направлениям:

целевые ориентиры организации,
сфера деятельности организации,
философия организации,
возможности и способы осуществления деятельности организации.

По мнению известного американского предпринимателя Стива Бланка, миссия организации может стать эффективным инструментом управления, если она содержит, как описание задач, которые необходимо выполнить, так и обоснование этих задач.

Миссия должна отвечать на вопросы:

зачем люди приходят на работу,
чем они занимаются;
как определяют, что они делают это хорошо.

Миссия формируется и оттачивается годами и редко меняется. По мнению Филиппа Котлера, миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

история фирмы, в процессе которой вырабатывалась ее философия, формировался профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.д.;
стиль поведения и способ действия собственников и менеджмента компании;
окружающая среда организации (существующий потенциал, возможности и угрозы);
ресурсы, которые организация может использовать для достижения своих целей;
отличительные особенности, которыми обладает организация.

Основными компонентами миссии являются:

продукты или услуги, которые производит предприятие, то есть круг удовлетворяемых потребностей.
категории целевых групп потребителей.
применяемые управленческие технологии и функции, то есть способ удовлетворения нужд потребителей.
конкурентные преимущества.
философия бизнеса.

О важности корпоративной миссии писал один из авторитетнейших консультантов по стратегиям управления Питер Друкер:

«Миссия нацелена на побуждение организации к деятельности. Она определяет особые стратегии, которые нужны для достижения главных целей. Она создает дисциплину в компании. Только она может предотвратить вырождение и гибель организаций, особенно крупных. Среди признаков вырождения — распыление ресурсов (которые всегда ограничены) на то, что выглядит «интересным» или «прибыльным», вместо концентрации на очень маленьком количестве продуктивных действий».

Его словам вторит генеральный директор компании «Конгресс-Пром-Инвест», один из самых успешных российских бизнес-коучей, Вадим Котельников:

«Не зная миссии компании, сотрудники будут воспринимать свою работу лишь как обязанность, она не будет их вдохновлять. Японцы говорят: «Бесполезно грести сильнее, если ты гребешь в неправильном направлении» и «Видение без действия — это мечта, а действия без видения — это кошмар». Людей вдохновляет, притягивает и заряжает энергией великое, а не мелкие житейские цели».

Он сожалеет о том, что значение миссии осознали еще не все российские руководители.

Таким образом, хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация, и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от ее конкурентов (или от других, подобных ей организаций).

Функции и принципы миссии организации

Развивая идеи известного американского предпринимателя С. Бланка об эффективности миссии как инструмента менеджмента, можно выделить ряд ее функций:

системное, непротиворечивое объединение кратко-, средне- и долгосрочных целей компании;
формирование эффективной корпоративной культуры;
создание положительного имиджа организации;
помощь в оптимальном распределении ресурсов.

В табл. представлены основные категории стейкхолдеров (употребляется в стратегическом менеджменте: дословно можно перевести как «заинтересованная сторона». Это любой субъект, на который продукт / проект / бизнес оказывает влияние, и который в свою очередь может оказывать влияние на ваш бизнес) и их потребность в инструментальном содержании миссии компании).

Категории стейкхолдеров и их потребность в миссии

Создание миссии, которая впоследствии в полной мере сможет выполнять возложенные на нее функции, предполагает соблюдение ряда принципов:

транспарентности;
непротиворечивости;
разделяемости;
уникальности;
мотивированности;
социальной ответственности.

Принцип транспарентности предполагает вовлечение персонала, в крайнем случае — ключевых сотрудников, и других заинтересованных в успешной деятельности компании лиц в процесс ее формирования. Реализация подобного правила позволяет генерировать большое количество формулировок и дает большой массив мнений, что помимо создания действительно качественных девизов и определений способствует корректировке целей компании. В настоящее время в арсенале менеджеров есть достаточное количество приемов и формализованных процедур, позволяющих включить сотрудников в заинтересованное, продуктивное обсуждение ключевых для функционирования компании вопросов.

В процессе обсуждения миссии компании важно следить за тем, чтобы конечная формулировка отражала систему целей организации и не противоречила корпоративным ценностям, философии бизнеса и артикулируемому стратегическому видению. Миссия компании должна отражать корпоративные ценности и проявляться в формализованной корпоративной культуре. Единство и непротиворечивость этих инструментов стратегического менеджмента позволят сотрудникам сконцентрироваться на реализации стратегии и в конечном счете воплотить миссию в практическую деятельность.

Осознание всеми заинтересованными в деятельности компании сторонами смыслов, декларируемых миссией, согласие относительно содержания заявленных стратегических ориентиров, ценностных установок и норм осуществляются посредством реализации принципа разделяемости. Претворение рассматриваемого принципа на практике вызывает рост лояльности стейкхолдеров. Сотрудник, внутренние установки которого не конфликтуют с заявленной миссией, лоялен по отношению к компании, клиент — по отношению к производимой продукции, поставщик стремится сохранять партнерские отношения.

Уникальность — это следующий принцип, которым следует руководствоваться при определении миссии. Формулировка миссии не должна содержать типовых, очевидно шаблонных фраз, в ней должно прочитываться указание на производство таких товаров, которые не производит никто, решение таких задач, которые еще не решались. Если же по результатам анализа конкурентной среды выяснится наличие сильного конкурента, полностью удовлетворяющего спрос в рыночном сегменте, то следует сфокусироваться на уникальных способностях компании.

Правильно составленная миссия является мощным средством нематериальной мотивации персонала. Очевидно, что мотивационный эффект зависит не только от грамотной формулировки, он должен выражаться в повседневной актуализации миссии. Другими словами, для реализации мотивационного потенциала миссии необходимо ежедневно проводить работу по ее поддержанию методами внутрикорпоративных PR-действий. Эффективной в этом смысле является оценка повседневной деятельности сотрудников по реализации основных постулатов миссии.

Принцип социальной ответственности в процессе формулирования миссии заключается в обязательствах организации нести дополнительную нагрузку посредством распределения получаемой прибыли на нужды общества. Реализация данного принципа может быть различной, начиная от создания рабочих мест и гарантирования занятости до поддержки различных социальных программ, удовлетворяющих потребности и ожидания общества. Компании, миссии которых декларируют и реализуют в практической деятельности социальную ответственность, формируют привлекательный имидж в глазах потребителей, вызывают доверие со стороны потенциальных партнеров, оптимизируют налогообложение, получают дополнительные возможности экономического развития.

Рассмотрев функции и принципы миссии организации, сформулируем критерии оценки ее эффективности, к которым относятся:

яркость,
лаконичность,
динамичность,
удобство для восприятия,
отражение потребностей основных стейкхолдеров.

Под яркостью миссии понимается ее способность ненавязчиво отразить уникальность компании и корпоративные ценности, пробудить у потребителя интерес к организации, выделить ее на фоне конкурентов. Яркие миссии в легкой форме недвусмысленно акцентируют внимание на преимуществах и выгодах, получаемых человеком от взаимодействия с фирмой. Яркой можно назвать ясную и выразительную формулировку, призванную кратко и четко, но в то же время изящно и красиво отразить глубинные мотивы бизнеса фирмы, увлечь, но не утомить потребителя.

Лаконичность миссии фирмы характеризуется краткостью и сжатостью, когда в ясной и четкой форме, но без потери выразительности фраза способна наиболее точно передать назначение компании. В наше динамичное время лаконичность миссии достигается точностью выражения предназначения компании, наличием четких формулировок, отсутствием лишней информации, исключением многословия. Вместе с тем краткость должна сочетаться с глубоким содержанием миссии, чему способствуют эмоциональность, экспрессивность формулировок. Экспрессивность и эмоциональность позволяют выразить эмоционально-волевое отношение к предназначению компании, тем самым воздействуя на эмоции потребителей.

Динамичность миссии выражается в умении компании приобретать и развивать новые свойства в условиях высокой динамики внешней среды для поддержания эффективности бизнеса. Готовность фирмы, демонстрируемая через формулировку миссии, интегрировать, создавать, переформатировать внутренние и внешние компетенции для соответствия изменяющейся бизнес-среде свидетельствует о наличии внутренней силы, о нахождении в процессе постоянного движения в целях генерирования и внедрения новых идей, обобщения нового опыта, развития новых свойств и качеств. Потребители продукции, партнеры, акционеры позитивно реагируют не только на стремление организации учитывать изменения, происходящие во внешней среде, но и на попытки фирмы предвидеть будущие перемены и заблаговременно готовиться к ним.

Легко читаемая и произносимая, оптимально балансирующая на стыке деловой риторики и метафоричности, не вызывающая затруднений в интерпретации миссия выглядит предпочтительнее тяжеловесных, плохо запоминаемых конструкций. Лаконичная и выразительная совокупность взглядов на положение компании в бизнесе и перспективы ее развития отражает ясную и четкую стратегию развития.

Таким образом, при формировании миссии организации важно соблюдать основные изложенные выше принципы, что поможет создать уникальный и убеждающий контент.

Особенности миссий учреждений социально-культурной деятельности в России

В современных условиях рынка и конкурентной среды определение миссии в организациях, особенно творческих организациях социально-культурной сферы, является основанием для дальнейшего правильного планирования их деятельности и определения общих стратегических целей.

М.М. Самохина называет важнейшей миссией институтов культуры «социализацию, приобщение членов социума к совокупной культуре». Н. Семилет, применительно к библиотекам, определяет их миссию как выраженное в краткой, но емкой форме предназначение библиотеки, отличающее ее от других социальных институтов.

В работах отечественных авторов, касающихся вопросов методики разработки миссии учреждений культуры, последняя определяется как «обоснование назначения организации, оправдание ее существования, объяснение окружающим ее сверхзадачи».

На практике большинство формулировок миссий учреждений СКД содержат правильные слова вроде «люди — наш важнейший актив», «мы будем лучшими в своем деле», «наша цель — превзойти ожидания», «наша цель – сделать счастливыми ваших детей». «Ленивый» способ сформулировать миссию — просто соединить все это в любом порядке.

В качестве удачного примера корпоративной миссии учреждений СКД можно привести миссию лидирующего российского книжного издательства «Эксмо», которая звучит следующим образом: «Открывать людям возможности для проведения досуга, развития и вдохновения, создавая многообразие книг и обеспечивая их доступность».

Миссия издательства лаконична и понятна, отражает сферу деятельности организации и ее ценности.

К сожалению, надо отметить, что до сих пор большая часть творческих учреждений нашей страны не заявляет о своей миссии.

Например, проведенное В.Ю. Кульковой исследование модели и миссий сети ресурсных центров СО НКО ПФО и ее организаций-членов дает основания для следующих выводов. Внедрение стратегического управления деятельностью НКО в рамках инфраструктурной поддержки, реализуемой в деятельности ресурсных центров в РФ, находится на начальной стадии развития. Так, у ряда институтов развития НКО — ресурсных центров отсутствуют сайты организации; миссия не сформулирована или находится на стадии разработки, хотя деятельность организации имеет среднесрочный период реализации; сформулированная миссия не включает конкретизацию географии деятельности организации и характеризуется синдромом дрейфа миссии, связанного с продвижением коммерциализации деятельности НКО.

Если просмотреть корпоративные сайты даже очень известных и крупных учреждений культуры или творческих коллективов (среди них Московский международный дом музыки, Национальный филармонический оркестр России, Государственный Эрмитаж и другие), независимо от того государственные они или частные, то чаще всего на них найдешь информацию об истории учреждения, о его работниках (исполнителях, режиссерах и т.д.), но ничего о том, к чему стремится данный коллектив, о его целях, направлениях развития и т.д. В том числе и миссии, о существовании которой организация обычно заявляет публично. Иногда можно встретить пример «развёрнутой» миссии, которая представляет собой не лаконичную формулировку, а развёрнутый текст. Такова миссия Большого театра или Всероссийского музейного объединения музыкальной культуры имени М.И. Глинки.

Еще более развернутый текст, описывающий миссию учреждения СКД, можно найти на сайте Дворца культуры бумажников, расположенного в Эжвинском районе МО ГО «Сыктывкар».

«Миссия организации досуга – формировать социально-культурную среду, в которой успешно проходило бы информационное и духовное развитие человека; поднимать культурный уровень; создавать условия для проявления способностей жителей глубинки, содействовать социальной стабильности и экономическому росту. Миссия Дворца культуры бумажников заключается в том, чтобы любому клиенту независимо от его социального положения, материального достатка, убеждений, возраста предоставлять максимум возможностей дли творческого содержательного отдыха, свободного самовыражения, не нарушающего свободу и права других, приобщения к высоким образцам отечественной и зарубежной культуры, а также проведение в жизнь государственной культурной политики».

Таким образом, большинство учреждений социально-культурной сферы в нашей страны далеки от реализации формулирования миссии своей организации. Во многом это связано с отставанием России от цифрового мира, когда некоторые полагают, что учреждению СКД необязательно даже иметь свой сайт. Такие стереотипы нужно преодолевать, и использовать лучшие зарубежные практики.

Миссия социально-культурных учреждений в зарубежной практике

Как свидетельствуют результаты последних исследований зарубежных ученых, ключевым ориентиром достижения устойчивости деятельности учреждений социально-культурной сферы как некоммерческих, выступает формулировка миссии организации.

Согласно концепции Д. Рича, «некоммерческая организация — это миссия, а не прибыль», и в формулировке миссии этих организаций следует ответить на вопросы: каковы услуги организации и ее проектов; для кого представляются услуги и проекты; где (территория предоставления услуг).

В деятельности некоммерческих организаций позиционирование миссии описывается в качестве инструмента планирования, фандрайзинга, выстраивания взаимодействий со стейкхолдерами, драйвера внедрения инноваций. Коммерциализация деятельности некоммерческих организаций приводит к распространению синдрома дрейфа миссии, когда для получения дохода эта организация осуществляет деятельность, отличную от выбранной миссии.

На преодоление синдрома дрейфа миссии работает разработка стратегии, в которой следует учитывать принципиально важные особенности некоммерческой организации: нацеленность на достижение социальных эффектов, а не получение прибыли; источники доходов организации (пожертвования доноров, государственные заказ и субсидии), отличные от покупок клиентов.

В США наличие миссии у НКО является законодательно установленным требованием. В американской библиотечной практике миссия определяется как элемент стратегического планирования, позволяющий выявить этические, социальные и профессиональные предпосылки для принятия управленческих решений.

В зарубежных источниках отмечается актуальная и в настоящее время проблема подмены миссии функциями. Так, доктором философских наук, сотрудником Института библиотековедения и научной информации Силезского университета (Польша) З. Геболизом был проведен анализ миссии более 50 национальных библиотек европейских стран.

Ученый предполагал получить ответы на следующие вопросы: образ современной библиотеки, какой библиотека должна стать в будущем, какова ее позиция в социальной среде. Исследование проводилось путем анкетирования и анализа сайтов библиотек. В итоге было установлено, что большинство национальных библиотек имеет декларации миссии. Несколько библиотек (Сербия, Словакия, Польша, Эстония) не делает существенного различия между уставом и миссией.

В библиотеках ряда других стран миссия легла в основу более объемного документа: стратегического плана (Англия); хартии концепции качества (Мальта). В декларации миссии Шведской национальной библиотеки основное внимание уделено «комплектованию, хранению и эффективному доступу ко всем материалам, издаваемым в Швеции», а деятельность национальной библиотеки Голландии, согласно декларации миссии, направлена на «предоставление доступа к знаниям культуры с помощью высококачественных служб».

Обратимся к анализу зарубежных культурных центров, которые ставят своей целью продвижение национальной культуры и языка своей страны за рубежом и реализующие эту цель посредством разнообразных культурно-образовательных программ.

Эти организации могут отличаться институциональными особенностями, источниками финансирования, направлениями и формами деятельности. Некоторые из них тесно сотрудничают с министерствами иностранных дел своей страны (как, например, Британский Совет, Французский институт, Гете-институт), некоторые являются независимыми от МИД организациями (как, например, Альянс Франсез, Общество Данте). Несмотря на различия, их объединяет общая цель — создавать положительный образ своей страны за ее пределами, используя ее культурный потенциал.

Зарубежные культурные центры по праву можно назвать важнейшими акторами внешней культурной политики. Деятельность подобных центров, как правило, является частью культурной миссии, выполняемой консульством и дипломатическими представительствами страны за рубежом.

Однако, в отличие от других дипломатических органов, зарубежные культурные центры имеют определенную специфику. Именно они наиболее эффективно способствуют формированию панорамного представления о культуре собственной страны за ее пределами, вносят значительный вклад в сохранение мультикультурной картины мира, проводят большую работу по воспитанию уважительного отношения к представителям других культур, вовлекают широкий круг участников в диалог, воспитывая чувство толерантности по отношению к представителям других культур. И, наконец, благодаря проводимым мероприятиям они обогащают культурное пространство страны, в которой работают.

Относительно природы этих организаций среди ученых нет единого мнения. Однако большинство из них считает зарубежные культурные центры общественными институтами, одной из функций которых является «социализация индивидов в процессе освоения культурного наследия других стран путем накопления информационных ресурсов, расширения доступа к ним новых информационных технологий и методами вовлечения людей в активное осмысление окружающей действительности с целью формирования у них межкультурной компетентности и толерантного мышления».

В практическом плане работа зарубежных культурных центров может рассматриваться как пример реализации культурных связей и продвижения своей культуры за рубежом. В Санкт-Петербурге, например, в настоящее время представлены культурные центры многих стран: Британский совет, Немецкий культурный центр имени Гете, Датский институт культуры, Голландский институт, Израильский культурный центр, Институт Финляндии, Французский институт, филиал Ассоциации Alliance Francaise и др. Планируется открытие Института Сервантеса, представляющего культуру Испании. Все эти организации проводят работу, обогащая культурную жизнь России и знакомя россиян с культурой, представляемой ими страны.

Принципы организации и особенности работы данных организаций могут служить своеобразными моделями реализации процесса продвижения своей национальной культуры и языка за рубежом. Кроме того, деятельность некоторых из них наиболее наглядно показывает и те проблемы, с которыми иногда сталкиваются эти организации в России.

Модель организации может быть рассмотрена на примере Совета Министров Северных стран, представляющего культуру скандинавских стран за рубежом. Это межгосударственная консультативная организация, созданная в 1971 г., членами которой являются Дания, Исландия, Норвегия, Финляндия и Швеция. В его работе также принимают участие северные территории: Фарерские и Аландские острова, Гренландия.

В феврале 1995 г. Информационное бюро Северных стран начало работать в Санкт-Петербурге. Основная миссия Совета Министров Северных стран заключается в развитии и укреплении регионального сотрудничества, создании и развитии контактов с центральными и местными властями.

Основные вопросы, включенные в программы Совета Министров Северных стран в нашей стране, отражают приоритетные направления во взаимодействии северных государств с Россией. Это, прежде всего, экология, вопросы социальной политики и здравоохранения, проекты по изучению скандинавских языков и различные культурные проекты.

Деятельность информационного бюро Совета Министров Северных стран в Санкт-Петербурге направлена в основном на популяризацию культуры и преподавание языков Северных народов. Так, стали традиционными дни северных языков, фестивали фильмов режиссеров стран, входящих в Совет министров, выставки фотографий, рисунков российских и скандинавских художников. Реализуются различные проекты. Например, проект «Sweden: Upgrade» представляет собой путешествие из Петербурга в Москву через Вологодскую область и Поволжье. Его цель — представить образ новой Швеции, познакомить россиян с новыми достижениями Швеции в экономике, науке, культуре, образовании, искусстве и туризме.

Безусловно, культурные центры являются одним из примеров современного культурного сотрудничества, развивающегося в различных направлениях и формах. Их пример свидетельствует о стремлении к институциональному закреплению и оформлению вопросов внешней культурной политики как в России, так и за рубежом. В наступившем тысячелетии мир столкнулся с многочисленными проблемами, требующими безотлагательного решения, — это терроризм и ксенофобия, утрата национальной самобытности в условиях глобализации.

Стремление России дать возможность представителям зарубежной культуры заявить о себе, сформировать у россиян представление о ее многообразии, выработать чувство уважения к представителям иных культур может внести свой вклад и в решение ряда политических проблем, актуальных для нашей страны. Многие межнациональные конфликты, в том числе террористические акты, возникают вследствие недопонимания, незнания чужих культурных традиций, что влечет за собой враждебность и межэтническую напряженность. Культурные связи, являясь средством «мягкой дипломатии», способствуют сглаживанию, смягчению подобных противоречий, что особенно важно учитывать в начале наступившего тысячелетия, когда случаи проявления терроризма, экстремизма значительно участились.

Таким образом, помимо основных миссий, вытекающих из основной деятельности зарубежных культурных центров, эти организации выполняют и иные, — развивая диалог, выстраивая новые принципы культурного сотрудничества, чтобы иная культура не вызывала настороженность, а действительно способствовала обогащению национальных традиций и взаимопониманию.